Aşağıda belirtilen ilke ve uygulamalar hem popüler, hem akademik yayınların incelenmesi, çeşitli endüstrilerden pek çok kişi ile yapılan ve biraz sağduyu sayesinde oluşturulmuştur. Ele alacağımız alanı parçalara bölmek tüm alanı göz önüne almak önemli değil aslında; okur, bu kategorilerin soyut olduğunu unutmamalı. Ancak, ele alınan temalar çeşitli organizasyonların incelenmesi sırasında tekrar tekrar gözlenmişleridir. Bu uygulamaların birbirleriyle bağlantılı olduklarını anlamak da çok önemli. Tek bir tanesini uygulayıp başarıya ulaşmak pek mümkün değil. Bazı bağlantıları ben belirtiyorum, ama bu uygulamaların birbirleri üzerindeki kime etkilerini kavramayı okura bırakıyorum.

İş Güvencesi

             Lincoln Elecric Company "dünyanın en büyük ark kaynağı ürünleri imalatçısıdır, on beş ülkede 20 fabrikası bulunmaktadır." ve satışları 1 milyar dolara yakındır. General Electric gibi pek çok büyük rakibini piyasadan silmiş, vergi sonrası öz kaynak getirisi uzun bir süre boyunca %10 ve %15 arasında gerçekleşmiş ve  II. Dünya  Savaşı'ndan bu yana, ABD'nin en büyük ark kaynağı ürünleri imalatçısı olma özelliğini korumuştur. Temel politikalarından birisi iş güvencesi konusundadır:

Üç yada daha fazla yıl şirketimizde çalışmış olan hiçbir eleman iş yetersizliği nedeniyle şirketten kovulamaz... Otuz yılı aşkın bir süre boyunca tek bir Lincoln elamanı bile iş yetersizliği nedeni ile şirketten çıkartılmamıştır... Bu politika, işini gerektiği gibi yerine getirmeyen elemanları korumaz; yönetimin tüm elemanların verimli çalışmalarının sağlayacak bir iş seviyesini korumasının gerektirir. İş güvencesi konusunda bir politika oluşturmamızın nedeni, korkunun yararsız motivasyon aracı olduğuna inanmamızdır. İşten çıkartılmaktan korkan eleman, elindeki işi mümkün olduğunca uzatma eğilimine girer. Bu tür korkulardan kurtulmaları elemanların çok daha iyi iş çıkarmalarını sağlar.

             İş güvencesi politikası organizasyonun, elemanlara karşı uzun vadeli bir taahhüde girmesine yol açar. Karşılıklılık ilkesi bu taahhüdün karşılığının görülmesini sağlar; Ama uygulamamaları ve sözleri ile elemanların her an işten çıkartılabileceklerini gösteren bir işveren, elemanlarından sadakat, bağlılık yada organizasyonun başarı kazanmasına yönelik bir çaba göremez. California'daki Toyota-GM ortak girişimi New United Motor Manufacturing (NUMMI), resmi iş sözleşmelerinde elemanlara iş güvencesi sağladı ve talebin düşük olduğu dönemlerde bile taahhüdünü yerine getirdi. Bunun sonucu olarak da elemanlarla kurum arasında karşılıklı güven önemli oranda arttı. İş güvencesi sadece Lincoln ve NUMMI gibi büyük kurumlara özgü değil etkileşimli video sektöründeki yeni ve küçük bir yazılım şirketi olan Digital Pictures Inc. de elemanlarına iş güvencesi sunuyor. Şirketin kurucusu bu uygulamanın yetenekli elemanları kendi kurumuna çektiğine inanıyor.

             Elemanlara bu tür bir iş güvencesi sağlamak için öncelikle işe alım sırasında büyük bir özen göstermek gerekiyor. Ayrıca, "Elemanlara iş güvencesi sağlanması elemanların işe katılımını arttırıyor, çünkü kendilerinin yada iş arkadaşlarının işlerinin tehlikede olmadığını gördüklerinde iş süreçlerine katkıda bulunmaya istek duyuyorlar. İş güvencesi, hem işverenin hem de elemanların eğitimine yatırım yapmak için daha büyük bir teşvike sahip olmaları sayesinde eğitime de katkıda bulunuyor." Çünkü, iş güvencesi elemanla işveren arasındaki, iş ilişkisinin, eğitim için harcanan zaman ve kaynakların karşılığının görülmesini sağlayacak kadar uzun sürmesini güvence altına alıyor.

             İş güvencesi ABD'de bir istisna gerçi, ama Batı Avrupa'da e pek çok sanayileşmiş ülkede standartlaşmış halde. Belçika, Fransa, Almanya, Hollanda, Lüksemburg ve İngiltere'de yasalar, işten çıkarma öncesinde elemana ihbar süresini tanınmasını, kıdem tazminatı ödenmesini ve yerel iş konseyine işçi temsilcilerine yada kurum işçi sendikasına danışılmasının gerektiriyor. Avrupa'da işverenlerin sözleşmeli yada geçici işçi kullanarak iş güvencesi yönetmeliklerinden kurtulmasın mümkün değil; Bu tür uygulamalarda yasalarla düzenlenmiş.

Elimizdeki veriler, yasal iş güvencesi yönetmeliklerinin şirketlerin işgücü politikalarını kısıtlayıp onları gerekli iş gücü düzenlemelerinden alı koyduğu yolundaki teorik varsayımın teorik olduğunu gösteriyor...Benzer şekilde, Alman İstihdamı Teşvik yasası da, kurumsal işten çıkarma uygulamalarının önlenmesinin, şirketin işe alım kararlarını etkileyeceği yolundaki beklentileri yalanlamış durumda.

             ABD ile Almanya da 1974 ile  1984 arasındaki üretim istihdamını ve teslimatını karşılaştıran bir diğer araştırmada da aynı sonuca varılmıştır.

             Bazı yöneticilerin, güvence altına alınmış istihdamın bir 'resmi daire' zihniyeti doğuracağı ve performansı olumsuz etkileyeceği konusunda endişeleri vardır. Bu aslında sanıldığı kadar  büyük bir sorun değil. Ama yine de, iş güvencesinin yanı sıra yüksek performansı ödüllendiren mali teşviklerin yada elemanların çalışmalarını ve becerilerini ödüllendiren iş organizasyonu uygulamalarının da gerçekleştirilmesi, bu sorunu tamamen ortadan kaldıracaktır. Elemanların gruplar halinde örgütlenmeleri ve böylece birbirleri ile karşılaştırılmaları yada yüksek performansın ödüllendirilmesi halinde iş güvencesinin motivasyon üzerinde olumlu etkileri olacaktır.

             İşe Almada Seçicilik

             İş güvencesi sağlamak ve iş gücüne güvenebilmek için işe uygun insan alımına büyük özen gösterilmesi gerekir. Makine operatörleri, daktilolar, kaynakçılar ve montajcılardan dökümhane işçileri, dokumacılar ve torna tezgahı operatörlerine dek pek çok meslek grubundan mesleklerin tümü, bireysel performansın önem kazandığı tek kişilik işler arasından seçilmiştir. Eleman üzerinde yapılan araştırmalar, performanstaki ortalama sapmanın yaklaşık %20 oranında olduğunun göstermiştir. Ayrıca, en verimli elemanın en az verimli elemandan yaklaşık iki kat daha iyi olduğu bulunmuştur. Southwest Airlines'da işe uygun eleman alımına büyük önem verilir. Hatta şirketin en iyi müşterileri özel olarak Dallas'a uçurulur ve kabin görevlisi seçiminde onların da fikri alınır. Bunun nedeni ön büro elemanları ile ilişki halindeki müşterilerin iyi elemandan anladıklarına inanılmasıdır. Lincoln Electric'de eleman alımına büyük önem verilir; çünkü elemanların şirkete karşı ömür boyu sürecek bir taahhüde girmeleri beklenir. Lincoln, seçimini ,başarıya ulaşma isteği büyüme kapasitesi doğrultusunda yapar.

             General Mills ise, Lodi, California'daki tesislerinde yenilikçi yönetim uygulamalarının gerçekleştirmeyi amaçladığı yeni bir üretim hattı kurulduğunda, fabrikanın mevcut işçileri bu görev için gönüllü oldular ve bu gönüllülerin tümü dikkatle incelendi. ABD'de açılan japon otomobil üretim tesislerini dikkat çeken ve pek çok makaleye konu olan uygulamalarından birisi, elemanlarını dikkatle izlemeleri idi. Bunun nedenlerinden biri, sendika yanlısı elemanları saptamaktı hiç kuşkusuz, ama asıl neden, genel ortamda en iyi şekilde çalışacak, kendini geliştirip yeni şeyler öğrenecek ve özel bir yönlendirmeye gerek duymayacak elemanları saptamaktı. Endüstri ortalamasının iki katı oranda satış yapan Nordstrom'da satış elemanlarının seçimine büyük özen gösterilir çoğu, rakip şirketlerden transfer edilir. Nordstrom'da  rekabetçi, tempolu ve stresli bir iş ortamı vardır; Bu nedenle satış elemanlarını genç yüksek öğrenimli ve bu alanda kariyer yapmak isteyen elemanlar arasından seçilmesine dikkat edilir.

             İşe almanın, doğru insanları seçme dışında bir de sembolik yönü vardır. Katı bir eleme sürecinden geçen eleman, seçkin bir kuruma girdiğini hisseder. Performans beklentisinin yüksek olduğunu ve önem verildiğini anlar.

             Yüksek Ücret

             Diğer piyasalarda olduğu gibi iş piyasasında da ödenenin karşılığını alma eğilimi vardır. Yetenekli elemanları işe almak ve kurumunuzda kalmalarının kalmalarını sağlamak istiyorsanız onlara yüksek ücretler ödemeniz, her zaman gerekli olmasa bile, yararlı olabilir. Ücretlerin yüksekliği başvuru sayısının arttırır ve kurumun eleman alımında daha da seçici olabilmesini sağlar. Seçicilik, eğitim alabilecek ve kuruma bağlı kalacak elemanların bulunmasında büyük önem taşır. Daha da önemlisi, ücretlerin yüksekliği, kurumun elemanlarına değer verdiğinin gösterir. Elemanların daha yüksek ücretler için başka şirketlere geçmesini engelleyerek eleman devrini azaltır. Ücretler piyasadaki oranların üzerinde ise  elemanlar bu fazla ücreti bir hediye olarak algılar ve sonuç olarak daha çok çalışırlar. Nordstrom, elemanlarına rakiplerinin verdiği oranlara göre bir saatlik daha yüksek ücret öder. Yüksek performansa verilen ödüllerle de birleşince Nordstrom elemanları, diğer şirketlerdekilere göre iki kat daha yüksek ücret alırlar.

             Kimi kurumlar düşük ücretin düşük iş gücü maliyeti anlamına geleceği yanılgısına düşerek elemanların düşük ücretler verirler. Ama, iş gücü maliyetinin, elemanlara ödenen ücretin yanı sıra verimliliklerine de bağlı olduğu göz önüne alındığında bu varsayımın pek doğru olmadığı görülür. New United Motor, otomobil endüstrisindeki en yüksek ücretleri vermektedir; Ama bir arabanın montajını diğer şirketlerin yarısı kadar bir sürede gerçekleştirdiği için iş gücü maliyeti sektör ortalamasının altındadır.  People Express de  ön büro elemanlarına endüstri ortalamasının üstünde ücretler vermesine rağmen rakiplerine göre iş gücü maliyeti daha düşüktü. Lincoln Electric'te  parça başı iş yapan elemanların bazıları, yılda 100.000 doların üzerinde ücret almıştır;100 den fazla elemanda 1991'de 60.000 doların üzerinde ücret almıştır.  Ama, elemanlarının olağanüstü verimliliği sayesinde Lincoln maliyetini büyük oranda azaltmış ve bu kazancını müşterileri ile de  paylaşmak içinde fiyatlarının düşürmüştür.

             David Levine standart demografik ve insan kaynakları faktörlerine göre beklenenin üstünde ücret alan işçilerin iş tatminlerinin daha yüksek olduğunu, işten ayrılma olasılıklarının azaldığını ve daha fazla çalıştıkların bulmuştur. ABD'deki bazı büyük şirketlerin çeşitli iş ünitelerinde gerçekleştirdiği başka bir araştırmada da, ücretteki değişim ile verimdeki değişim arasında olumlu bir ilişki olduğunu görmüştür. Dahası "Ücretteki artış nedeni ile verimde görülen artış ücret artışının maliyetini karşılayacak denli fazlaydı." sonuç olarak yüksek ücret ödemenin olumlu etkilerinin gösteren örneklerin yanında sistematik kanıtlar da mevcuttur.

             İş gücü maliyetini ücretlerle karşılaştırmanın yanı sıra bazı şirketler iş gücü maliyetini azaltmanın rekabette başarı için şart olduğunu da sanırlar. Oysa bu, rekabet maliyete dayandığı sektörlerde bile pek geçerli değildir; çünkü pek çok kurumda iş gücü maliyeti toplam maliyetin ancak küçük bir yüzdesidir. Dahası, (ücretler bir yana) iş gücü maliyetinin yüksek olması, geliştirilmiş hizmet beceri ve yeniliğin toplam karı arttırarak kendi maliyetinin telafi ettiği anlamına gelebilir Sözgelimi mağazalar zinciri sektöründe büyük bir rekabet vardır ve maliyet adeta saplantı haline gelmiştir. En başarılı mağaza zincirlerinden birisi Costco Wholesaling Corporation dır:"Şirketin başkanı Mr Sinegal, giderlere gösterilen dikkate rağmen eleman maaşlarından kesinti yapılmamasında özen göstermektedir. 'Biz Sam'e yada Price'a göre elemanlarımıza saatte bir dolardan fazla veriyoruz... Elemanlarımızı saatte 8 dolarla işe alıyor ve üç yada dört yıl içinde saatte 14 dolara ulaşmalarını sağlıyoruz. Böylesi işimize geliyor. Ücretleri yüksek tutarsanız verimliliği de arttırırsınız.' "

             Karı arttırmak amacıyla ücretleri yükseltmeye dair bir diğer örnek de, rekabet düzeyinin ve maliyetin öneminin yüksek olduğu fast-food endüstrisinde çalışan Wendy 's şirketin karlılığının azalması sorunuyla karşı karşıya kalan genel müdür, müşterinin seçtiği restoran olmak için öncelikle elemanın seçtiği restoran olmaları gerektiğine karar vermiştir. Bu amaçla şirket sosyal hakları ve ücretleri arttırmış, elemanlara üç ayda bir ikramiye vermeye başlamış ve gerçekten çarpıcı sonuçlara ulaşmıştır. "1989'da %39 olan müdür devrimiz 1991'de %20'ye düştü, diğer yöneticilerde ise bu oran %60'dan %37'ye inerek endüstrideki en düşük seviyeye ulaştı. Sabit ve yetenekli işgücü sayesinde satışlarımız yeniden artmaya başladı."

             Teşvik Primi

             İnsanları motive eden tek şey para değildir. Önemsenme, teminat ve adil davranış gibi faktörlerinde büyük önemi vardır. Özellikle ABD'de kurumun sorunlarını parayla çözmek gibi bir eğilim göze çarpıyor. Oysa performansın ve karın artmasını sağlayan insanların, bunun nimetlerinden faydalanmakta istemeleri çok doğal. Bunun tersini düşünelim: Fazladan çalışma ve gayret sonucu oluşan tüm faydalar sadece üst yönetime ya da hissedarlara giderse elemanlar bu durumu adaletsiz bulmaya başlarlar, isteklerini yitirirler ve işlerini ihmal ederler. Bu nedenle de, pek çok kurum yüksek performansı ayrıca ödüllendirme yolunu seçmektedir.

             Lincoln Electric parça başı iş uygulamaları ve teşvikleriyle ünlüdür. İlk izlenimlerin tersine, bu plan sadece bireysel verimliliği ödüllendirmekle kalmaz. Gerçi, işçiler parça başı ücret alırlar, ama onlara sadece iyi parçalar için ücret verilir. bu sayede elemanlar iyi iş çıkarmaya yönelirler. Ayrıca, kusurlu parçaları kimin ürettiği izlenebilir. Verimlilik kadar kaliteye de önem verilir. parça sayısı işçinin ücretinin yalnızca bir kısmını oluşturur. Ücretin neredeyse %100'üne ulaşan ikramiyeler, şirketin karına göre verilir ve böylece elemanların kendilerini şirketle özdeşleştirmeleri sağlanır. Ücret aynı zamanda elemanın kişisel özelliklerine de bağlıdır. Burada dört önemli performans faktörü göz önüne alınır; güvenilirlik, kalite, verim ile fikir ve işbirliği. Değerlendirme kapsamının bu denli geniş tutulması, basit teşvik sistemlerinin yol açabileceği tehlikeleri engeller.

             Bireylere özel performansları nedeniyle ödenen ikramiyeler konusunda görüş ayrılıkları var. Kimileri, bu tür ikramiyelerin aslında performansa zarar verdiğini düşünüyor. Mars şeker şirketinin eski insan kaynakları müdür bu konuda şunları söylemişti. "Şirketler bu tür programlara zaman ve enerji harcıyorlar, ama sonunda elemanları öfkesinden başka bir şey elde edemiyorlar." Kalite uzmanı W.E.Deming'in görüşü de şöyle "bireysel performansa dayalı derecelendirme kısa vadede performansı arttırıyor, ancak uzun vadeli planlamayı mahvediyor, elemanları korkutuyor, ekip çalışmasını yok ediyor ve düşmanlığa yol açıyor." Ama yine de performansı ödüllendirmek mümkün, hatta gerekli. Ödüllendirme bireysel düzeyde olmasa bile grupların, birimlerin ve hatta tüm kurumun performansına bağlı olarak gerçekleştirilebilir.

             Kazanç paylaşımı, kar paylaşımı ve benzer planlar tüm performanstaki gelişme için bireyleri ödüllendirir. IMPROSHARE bir kazanç paylaşım programı 'haftalık ya da aylık cari iş saati harcaması tahmin edilenden az olduğunda tüm elemanları ödüllendirmektedir.' Bu programı uyguladığı bilinen tüm şirketlere gönderilen bir anketin sonuçlarına göre program, verimliliği ilk yılda %8 ve  üç yılın sonunda da kümülatif olarak %17,5 arttırmaktadır. Kar paylaşımı konusunda gerçekleştirilen kapsamlı bir araştırmada ise şu sonuca ulaşılmıştır: "Kar paylaşımı ve verimlilik arasında olumlu bir ilişki vardır... Araştırmalar, kar paylaşımı ya da kazanç paylaşımı programları  uygulandığında performansın arttığını göstermektedir." Performans artışının getirdiği kazançları paylaşmak elemanları motive ederek daha fazla çalışmalarını sağlayabilir. Ya da en azından, elemanların kendi çıkardıkları başarılı işlerin nimetlerinden yararlanma beklentilerini karşılar.

             Elemanların Kuruma Ortaklığı

             Elemanların kuruma ortak olmalarının iki avantajı vardır. Çalıştıkların şirkete olana ortak olan elemanların sermaye ve emek çelişkileri azalır onlar hem sermayeyi hem de emeği oluşturmaktadırlar. Bu uygulama sayesinde elemanlarda hissedar haline gelir ve böylece çıkarları, hissedarların çıkarları ile birleşir. İkinci olarak, elemanların kuruma ortak olmaları şirketin hisseleri, kurum, strateji ve yatırım politikaları konusunda uzun vadeli bir görüş açısına sahip olabilecek ve çeşitli mali manevralara yanaşmayacak insanlara geçmiş olur. Tabii ki, riskin bu şekilde azalmasının etkinliği azaltacağına inananlar için, elemanların kuruma önemli oranda ortak olmaları bir dezavantaj dır. Yine de, elimizdeki verilerin bu düşünceyi çürüttüğünü söylemekte yarar var.

             Lincoln Electric'in 1974'teki gelir tabloları incelendiğinde yıl sonu teşvik ikramiyesinin vergi öncesi karın %72.2 sine eşit olduğu görülür. Diğer bir deyişle bu ikramiyeler verilmemiş olsaydı hissedarların vergi öncesi karı %72.2 oranında artacaktı. Şirket o yıl vergi öncesi karının %40'ından fazlasına teşvik ikramiyesi olarak elemanlarına ödedi.  Lincoln bunu nasıl yapabiliyor.? İşçilerine bu denli yüksek ücretler ödeyebildiğine göre, şirketin hissedarları neden kardan daha büyük bir pay talep etmiyorlar.? Lincoln bunu ve uzun vadede sonuç verecek daha pek çok şeyi yapabiliyor, çünkü o dönemde elemanların neredeyse %50'sinin (şu anda bu oran %80'dir) şirkette hissesi vardı. Şirketin hisseleri elemanlara, Lincoln ailesine ve vakıflarına aitti. Elemanlarla hissedarlar arasında böyle bir ortak yan olmadığında karın büyük bölümünü elde etmek için gruplar arasında çekişme olması ve sonuçta genellikle hissedarların kazançlı çıkması doğaldır. Lincoln'de elemanlarına bu ikramiyeler, zaten sektör ortalamasının üstünde olan parça başına iş ücretlerine ek olarak verilmiştir.

             1972 ile 1992 arasında hissedarlarına en yüksek getiriyi sağlamış beş şirketin, New York yada Amerikan borsalarında yada tezgah üstü piyasada işlem gören, 'elemanların, hisselerin %4ünden fazlasına sahip olduğu 1000 şirketi kapsayan Eleman Ortaklığı  1000 listesinde yer almaları, tabii ki, rastlantı sayılamaz. Gerçi elemanların şirkete ortak edilmesi her derde deva değil, üstelik yapacağı etkiler büyük oranda nasıl uygulandığına bağlı. Yine de, elemanların kuruma ortak olmalarının şirketin performansı üzerinde olumlu etki yaptığını, mevcut verilerde kanıtlıyor. Bu olumlu etkiler sadece ABD'de görülmüyor. 1988'de sekiz Japon borsasında işlem gören şirketlerin %91'i elemanları şirkete ortak etme programının uyguluyorlardı ve bu şirketlerdeki elemanların %50'side programa katılmışlardı. Elemanların şirkette hisse sahibi olmalarının etkileri konusunda yapılan bir araştırmada, bu planların ' elemanların motivasyonu ve kurumun verimliliği üzerinde olumlu etki yarattığı ' sonucuna varılıyor ve Japonya da bu programların, elemanların işten ayrılma oranları ile sermaye maliyetini düşürdüğünü gösteren başka çalışmalardan söz ediliyordu. Elemanların şirkette hisse sahibi olmaları Japon istihdam ilişkileri sisteminin önemli bir parçasıdır ve ulusal iş gücü pazarları yada iş teminatı gibi diğer uygulamalar kadar ünlü olmamasına rağmen aslında pek çok Japon şirketinin başarısının ardındaki en önemli faktörlerden birisidir.

             Bilgi Paylaşımı

             Kazanç ortaklığı sisteminin uygulanması öncelikle, bilgi paylaşımının mümkün kılınmasını gerektirir. Bilginin tüm elemanlara açık olmasını teşvik eder; çünkü, şirketin sahibi durumuna gelen elemanlar güç kazanmışlar ve şirketin sahipleri ile aynın haklara sahip olmayı beklemeye başlamışlardır. Boston bölgesinde yerleşik olan Bofors, elemanların ortak olduğu başarılı bir basım şirketidir Olağan üstü bir verimliliğe sahiptir, temel ekipmanlarının tümü moderndir ve elemanları, malzemede ya da iş gücünde savurganlık yapmamaya büyük özen gösterirler. Bofors'un yöneticilerinden birisi bu tür bir şirkette yöneticilik yapmanın  nasıl bir şey olduğunu anlatırken, elemanların aynı zamanda şirketin sahibi olmaların nedeni ile işlemler hakkında daha fazla danışmanlık istediklerinin ve aldıklarını, verimlilik ve karlılık hakkında daha fazla bilgiye sahip olduklarını da belirtmiştir. Kar paylaşımı programlarının başarılı olması ve iş gücü sayesinde rekabette üstünlüğe ulaşılabilmesi için bilgi paylaşımı şarttır.

Açıklık, kar paylaşımının ayrılmaz bir parçasıdır. Elemanlar en azından, karın ne kadar olduğunu bilmek isteyeceklerdir. Elemanların kendilerini şirketle özdeşleştirmeleri isteniyorsa maliyetle kar ve performans la sağlayacağı kazanç arasındaki ilişkiyi görebilmeleri için onlara gerekli tüm bilgilerin verilmesi şarttır. Böylece elemanlar, kendi çıkarları ile şirketin çıkarları arasında yakın bir ilişik olduğunu anlayabileceklerdir.

             Kimileri teşvik programlarının bilginin paylaşılmasının gerektirmesinin ve yönetimlerin de denetimi kaybetme korkusu ile bilgi paylaşımından kaçınmalarının, bu tür programlarının uygulanmasında karşılaşılan zorlukların temel nedeni olduğunu savunmaktadır.

             Lincoln Electric'te "Kurumun mali durumu ve pazardaki konumu hakkındaki bilgiler yazılı ve sözlü araçlar yoluyla elemanlarla paylaşılır." Levi Strauss ise, Blue Ridge, Georgia'daki üretim tesislerinde bir kalite geliştirme programıyla kazanç paylaşımı ilkesini  uygulamaya başlamış ve çok başarılı sonuçlara erişmiştir. Altı aylık bir deneme sonucunda, kendileri ile görüşülen elemanlar kavramı ve önlemleri anladıkların, bunların adaletli olduğunu ve kendilerini olumlu yönde etkileyeceğini düşündüklerini belirtmişlerdir. Programın işe yaraması için bunun önemi büyüktü. Ayrıca, bu tesislerde ve diğer Levi fabrikalarında programın uygulanması konusundaki engellerden birisi, bazı birimlerin bilgi paylaşımından kaçınmalarıydı.

             Eğer, elemanlar rekabet üstünlüğü kaynağı olacaklarsa, başarılı olmak için gerekli bilgiye ulaşabilmeleri gerekir. Advanced Micro Devices 'ın mikronaltı geliştirim merkezinde tüm elemanların ürünlerin başarısı, geliştirme süreci, üretim oranları ve operasyonun diğer yönleri konusunda bilgi almak üzere kullanabilecekleri bilgisayar terminalleri kurulmuştur. Bilginin tüm elemanlara açık tutulmaması için gösterilen nedenlerden birisi, bu bilgilerin rakiplere sızdırılabileceği endişesidir. Robert Beck, Bank of America'nın insan kaynakları bölümünün başında olduğu dönemde, bankanın stratejisini ve diğer bilgileri elemanlara vermekten çekinen yönetim komitesine, rakiplerinin bunları zaten bildiklerini ve her zamanki gibi, bilgiden mahrum tutulanın yine kendi elemanları olduğunu söylemişti.

             Katılım ve Yetkilendirme

Bilgi paylaşımı,başarılı çalışma sistemlerinde görülen bir diğer önemli özellik, yani, karar verme mekanizmasının merkeziyetçilikten uzaklaştırılması, elemanların katılımının arttırılması ve kendi iş süreçlerini denetleyecek şekilde yetkilendirilmeleri için mutlak bir koşuldur. NUMMI 'de elemanlara işleri parçalara bölmeleri, analiz etmeleri ve etkinliği arttırmanın yollarının aramaları öğretilir. Nordstrom 'un ilkesi ise şöyledir.

             Sizi fikirlerinizi sunmaya çağırıyoruz. Alıcılarınızın özerkliği var;yeni taleplerde bulunmaya teşvik ediliyorlar... Nordstrom açıklık politikasına önem verir. Size endişelerinizi, önerilerinizi ve fikirlerinizi bizimle paylaşmaya davet ediyoruz...

             Nordstrom kuralları :

             Kural 1: Tüm durumlarda kendi sağduyunuzu kullanın. Tek kural budur.

             Lincoln electric'te "Tüm işçiler birer yönetici ve tüm işçiler birer işçi olmalıdır...Etkinliğin ana yolu kendi kendinin yönetmedir.; çünkü, maliyeti en çok yükselten şey gereksiz yönetim katmanlarıdır." Organizasyonun sadece bir yapısı vardır. Sözgelimi, şirketin genel müdürü bir keresinde Avrupa'ya niye Concorde'la  uçtuğu konusunda sorgulanmıştır. Genel müdür buna mantıklı bir açıklama getirebildi, ama bunu yapamasaydı, büyük bir olasılıkla aynı şeyi bir kez daha tekrarlayamayacaktı. Gerçi, kurulun karar verme yetkisi yoktur, ama şirket kuralları ve kültürü gereğince, soruların ve önerilerin dikkate alınması beklenir ve sorguladığı konu hakkındaki rapor genellikle bir sonraki toplantıya kadar hazırlanır.

             Veriler, katılımın hem iş tatminini hem de elemanlarının verimliliğini arttırdığının gösteriyor. Özerklik işin en önemli boyutlarından biridir ve bu nedenle de, 1960 ve 1970 'lerdeki, çalışma hayatında kalite hareketinin parçası olarak gerçekleştirilen işlerin yeniden tasarımı çalışmalarının odak noktası olmuştur. Temel değişim, hiyerarşik denetim ve koordinasyon sisteminden, eskisine göre daha çok bilgi sahibi olan alt kademe elemanların performanslarını geliştirmek için çalıştıkları bir sisteme geçmektir. Levi Strauss 'un kot tesislerinde yeni forklift almak gerektiğinde bu işe operatörler de katıldılar. Araçlar gerekli standartları onlar belirlerdiler. Tedarikçiler ile görüştüler ve nihai kararı verdiler. Böylece, hem şirketin tasarruf etmesini,n sağladılar hem de en uygun araçları aldılar. Sendikasız bir üretim şirketi olan Eaton 'da işçiler bozulan ekipmanları tamir etmekten sıkıldılar ve iki yeni otomatik yapmayı önerdiler. Sonuçta makineyi satıcıların verdiği fiyatın üçte birine mal ettiler  ve daha ilk yılda birimin çıktısını ikiye katladılar.

             Özerkliğin başarıya ulaşması için özerkliğin sağladığı performans artışının ödüllendirilmesi ve elemanların kendi iş süreçlerinden gerçekten sorumlu olabilmek için gerekli eğitimi almaları  gerekir İş teminatının sağlanması da , artan verimin elemanların işlerini kaybetmelerine yol açmamasını güven altına alır.

             Ekipler ve İşlerin Yeniden Tasarlanması

             Geleneksel kurum hiyerarşisinin en azından iki fonksiyonu vardır: Elemanların işverenlerini, iş ihmali gibi yollarla istismar etmemeleri için gerekli izleme ile denetimi sağlar ve birbirinden bağımsız işler arasında koordinasyonu mümkün kılar. Elamanların yetkileri arttırılsa bile, bir dereceye kadar koordinasyona, disipline ve izlemeye ihtiyaç duyulur. Kurumlar nede olsa kendi içlerinde bağımlılıkları olan sistemlerdir. Özerklik, insanların istedikleri şeyi istedikleri anda yapabilmeleri anlamına gelmez.

             Geleneksel kurum hiyerarşisinin, özerkliği korurken bir dereceye kadar izleme ve koordinasyon sağlanmasını mümkün kılan bir alternatifi bulunmaktadır. Bu alternatif, çalışma ekipleridir. İnsanlar sosyal yaratıklardır; sosyal etkileşimden zevk alırlar ve grupların bireyler üzerinde güçlü etkileri vardır. Gruplar uygun iş niteliği ve niceliği konusunda  bir uyum baskısı sağlarlar. Ayrıca iş sisteminin şartlarının ve işin gerçekten kritik boyutlarının değerlendirilmesi için sosyal bilgi ve kesinlik sunarlar. Uyum baskısı ve bilgiye dönük sosyal etki, grupların bireysel davranış üzerinde büyük bir etkiye sahip olduğu anlamına gelir.

             Yönetimlerde bu etkilere olumsuz olarak görme ve çıktığı azalttıklarını, sendikalaşmaya sebep olduklarını ve yönetimin denetimine karşı direnç oluşturduklarını düşünme eğilimi vardır. Grup baskıları gerçekten de bazı durumlarda bu tür sonuçlara yol açabilir. Ama, grubun çalışmaları ödüllendirildiğinde, gruplara özerklik ve iş ortamı üzerinde denetim hakkı tanındığında ve gruplar ciddiye alınıp kurumun temeli haline getirildiğinde grup etkilerinden olumlu sonuç alındığı görülür.

             Ekiplerin gücüne başvuran kurumlar genellikle çok başarılı sonuçlara erişmişleridir.  Büyük bir kimyevi maddelere şirketi olan Monsanto, Pensacola, Florida yakınlarındaki kimyevi madde ve naylon tesisinde kendi kendinin yöneten gruplara dayalı bir iş organizasyonu oluşturmuştur. Bu tesiste eleman seçimi, malzeme alımı, iş tayini ve üretimden ekipler sorumludur. Üretim katmanı yediden dörde indirilmiş ve hem karlılıkta hem de emniyette artış görülmüştür. AT&T 'ye ait 318 kişilik bir denizaltı sistemleri tesisinde ekipler sayesinde maliyet %30 azaltılmıştır. Federal Express arka büro operasyonlarında ekipler kullanarak başarıya ulaşmıştır; şirketin 1000 kişilik memur kadrosunun ekipler halinde örgütlenmesinin ve kendilerine eğitim verilip yetki tanınmasının ardından hizmet sorunları 1989 'da %13 azalmıştır. Ekip sisteminin faydasına en çarpıcı örneklerden biri, Johnsonville Sausage 'da görülmüştür. 1986 'da bir imalatçı, Johnsonville' den kendi adını taşıyacak bir sosis üretmesinin istedi Johnsonville 'in başkanı fabrikanın tam kapasitede çalıştığını ve yeni iş yükünü kaldıramayacağını düşünüyordu, bu yüzden de işi reddetmek üzereydi. Yine de,

karar vermeden önce, beş ile yirmi kişilik ekipler halinde örgütlenmiş 200 üretim işçisini topladı ve kararı onlara bıraktı... İşçiler 10 gün sonra karalarını açıkladılar. "İşi yapabiliriz"...Kaç tane yeni makineye ve elemana ihtiyaç duyulacağını ekipler saptadılar. Ayrıca günlük üretim miktarı konusunda bir plan yaptılar. Johnsonville 'in yeni projeyi almasından bu yana fabrikada verimlilik %50 artmıştır.

             California'daki  NUMMI otomobil montaj fabrikasının başarısı büyük oranda ekiplere bağlıdır. Fabrika, bir süper ekip olarak çalışmaktadır.

             Ekiplerin başarılı olmalarının nedeni üyelerin birbirlerini izlemeleri ve ekibe hem koordinasyon hem de izleme amacı ile katılan elemanların beklentileridir. Ekip kavramını eleştirenler bile, hiyerarşinin alternatifi olarak ekiplere sunduğu sorunun, bu sistemin işe yaramamasından değil, çok iyi işlemesinden kaynaklandığını söylemektedirler. NUMMI 'den, ekip çalışması konusunda farklı görüşlere sahip olan bir sendika lideri şu yorumu yapmaktadır: "Ekip baskı altında olduğunda, insanlar ekibin beklentilerini karşılamaya çalışıyorlar ve arkadaşlarının da baskısıyla kendilerini çok fazla zorluyorlar...Ekip çalışması çok iyi bir fikir, ama ekipleri baskı altına aldığınızda işçilerin bölünmesine yol açıyor."

             Eğitim ve Beceri Geliştirimi

             İşçilerin özerkliği, kendi kendinin yöneten ekipler ve hatta yüksek ücret stratejisi bile, ürün ve süreçlerde değişim ve geliştirme yapacak şekilde yetkilendirilmiş olmanın ötesinde, bunu gerçekleştirmek için gerekli becerilere sahip bir iş gücüne sahip olmaya dayanır. Bu nedenle yeni çalışma sistemlerinin en önemli parçası, eğitime ve beceri geliştirmeye verilen önemdir. Eğitimin işe yaraması için, eğitimden geçmiş elemanların yeni becerilerini kullanmalarına izin verilmesi şarttır. Çoğu kurum, yöneticilerinin ve işçilerini eğittikten sonra, iş yapısını onların farklı bir şey yapabilmelerine izin verecek şekilde değiştirmeme hatasına düşer. Bu şartlar altında da eğitim belirgin bir etkisi olmaması çok doğaldır.

             Advanced Micro Devices 'ın mikronaltı geliştirim merkezinde teknisyenlerin %70 'i AMD 'nin  eski tesislerinden gelmektedir. Eski tesisler kapatılırken, AMD 'nin elemanları sabit tutmaya verdiği önem uyarınca elemanlar temel becerilerine göre değerlendirmeden geçirilmiştir. Kabul edilen elemanlar Mission College 'da 7 aylık bir eğitime tabi tutulmuş, eğitimin tüm masrafları şirketçe karşılanmış ve işçilere de ücretleri kesintisiz ödenmiştir ve eğitimden sonra yeni tesiste çalışmaya başlamışlardır. Bu eğitim, şirketin elemanlarına verdiği önemi göstermenin ötesinde, tesiste yeni işler için gerekli özel eğitimi almış nitelikli elemanlardan oluşan bir kadro kurulmasını sağlamıştır.

             Collins and Aikman 'nın  Georgia'daki halı fabrikasında işçilerin üçte birinden fazlası liseden terkti, bazıları ise okuma yazma bile bilmiyordu. Şirket, verimliliği arttırmak için bilgisayar kullanımına geçtiğinde mevcut elemanları işten çıkarmak yerine eğitmeyi tercih etti. Kaybedilen iş süresi de dahil olmak üzere eleman başına eğitim için 1200 dolar harcandı ve bunun sonucunda, işlenen halı sayısı %"10 arttı. Ayrıca, kalite sorunları da yarıya indi becerileri artan ve moralleri yükselen elemanlar şirkete 1230 öneri sundular ve işe gelmeme oranı yarı yarıya azaldı. Bir kağıt üreticisi olan Hampden Papers toplam ücretlerin %1.97 'sini eğitime ayırmaya başladı. Verimlilik artışını belirlemek güçse de, şirket başkanı şu yorumda bulunuyor: "Eğitime katılan elemanların işe gelmeme yada işten ayrılma oranları düştü. Ayrıca, yöneticilerinden daha yüksek performans notları almaya başladılar."

             Elamanlara operasyonlar hakkında daha fazla bilgi verilecekse, bu bilgileri kullanarak sorunları teşhis etmeleri ve çözüm sunmaları için becerilerinin artması gerekir. Tüm kalite geliştirme programlarında eğitime büyük bir önem verilmesinin nedeni budur.

             Çapraz Kullanım ve Çapraz Eğitim

             İnsanların birden fazla iş yapmalarının pek çok potansiyel faydası vardır. Bunların en belirgini, değişik işler yapmanın işi daha çelici hale getirmesidir; çeşitlilik,insanların işe tepkilerini etkileyen en önemli şi özelliklerinden birisidir. İş çekiciliği hız değişikliğine, faaliyet değişikliğine ve kimi zaman da ilişki kurulan insanlarda değişikliği imkan tanır ve tüm bu değişiklikler, iş hayatını daha çekici hale getirir. Elemanlara değişik işler yaptırmanın, motivasyon üzerindeki etkilerinin yanı sıra başka avantajları da vardır. Bunlardan birisi, iş sürecinin daha şeffaf ve basit olmasıdır. People Express'de insanlara çeşitli işler yaptırılmasının nedeni, bu işlerin gereğinden fazla karmaşıklaşmasını önlemekti. İnsanların yeni işlere kolayca adapte olmaları için işlerin, kolayca öğrenilebilecek şekilde tasarlanması gerekir. İkinci bir avantaj da, işi yeni yapmaya başlayan elemanların, işteki deneyimli elemanların iş sürecine çok alışmış olmaları nedeniyle göremedikleri şeyleri görüp işi geliştirmeleridir.

             Çok beceriklilik, iş teminatı politikalarının da önemli bir parçasıdır. Ne de olsa, pek çok becerisi olan ve farklı işler yapabilen elemanları işte tutmak daha kolaydır. Aynı zamanda, elemanlarına iş güvencesi sağlamak için şirketler kimi zaman yeni işler bulmaya çalışır ve bazen şaşırtıcı sonuçlara ulaşırlar. Japon otomobil üreticisi Mazda, 1980'lerde talepte azalmayla karşılaşınca fabrikadaki işçileri işten çıkarmak yerine araba satımı işine verdi. Japonya' da arabalar genellikle kapı kapı gezen pazarlamacılar tarafından satılır. Yıl sonunda en iyi satış elemanlarına ödülleri verilirken en iyi on satıcının eski fabrika işçileri olduğu görüldü. Bunlar ürünün özelliklerini  müşterilere çok daha yetkin bir şekilde anlatabiliyorlardı. Talep artıp işler yeniden canlandığında ise fabrika işçilerinin müşterilerle temasa geçmiş olması, ürünlerin özellikleri konusunda yararlı fikirler üretebilmelerini sağladı.

             Benzer bir örnek de Lincoln Electric 'de görüldü. 80'li yılların başlarında ülke içindeki iş hacmi yılda %40 oranında azalmaya başladığında, Lincoln eleman çıkartmamak için işçileri satıcılık yapmak üzere küçük garajlara, dükkanlara ve Lincoln 'ün normal dağıtım kanallarının ulaşamadığı diğer küçük iş yerlerine göndermeye başladı. Üstelik bu işçiler yeni müşterilere yeni kaynak ekipmanı satmaktan fazlasının da yapıyorlardı. Bu sektörde karın byük bölümü yedek parça satışından gelir. Lincoln böylece pazara daha fazla girdi ve satışlarını arttırdı. Dayton-Hudson 'a ait bir parekende satış zinciri olan Lechmere, Sarasota, Florida'daki

Yeni mağazasında çapraz eğitim ve elemanların çapraz kullanımı uygulamasını gerçekleştirdi. Mağaza elemanlarının ücretleri, yapmayı öğrendikleri yeni işlerin sayısına göre arttırıldı. Elemanların %60'ının tam gün çalıştığı mağaza da bu oran sektörde ortalama %30'dur. İş gücü diğer mağazalara göre çok daha verimli hale geldi. Kasiyerler plak ve kaset satamaya teşvik ediliyorlar. Spor malzemesi satıcılarına forklifler konusunda eğitim veriliyor. Böylece Lechmere, değişik kadro ihtiyaçlarına karşılık vermek gerektiğinde mevcut elemanlarının yerlerinin değiştirebiliyor. Ücretlerin yüksekliği ve çeşitli işler yapıp ilgi çekici bir çalışma günü geçirme olanağı işe başvuranların sayısını arttırdı. AMD'nin yeni mikronaltı geliştirim tesislerinde elemanların pek çok iş öğrenmelerini teşvik etmek için beceriye dayalı ücret sistemi uygulanmaktadır. Ayrıca, ürün geliştirmek, sorun çözmek, tasarımı üretime aktarmak, kısacası hemen her iş için, çapraz fonksiyonlu ekipler kullanılmaktadır. Tesisin yöneticileri çapraz eğitimin ve ekipler halinde örgütlenmiş elemanların çapraz kullanımının organizasyon sınırlarının şeffaflaştıracağını düşünmektedirler. Sınırların şeffaflaşması, yarı iletken tasarımı ve üretim sürecinin çeşitli parçaları arasındaki bağlantıyı arttırarak verimi yükseltmektedir. NUMMI 'de "ekiplerdeki işçiler birbirlerinin işleri konusunda çapraz eğitim gördüler ve işler arasında rotasyon sağlandı." İşçilerden birisinin bu konudaki yorumu şöyledir.

İş rotasyonu ekiplerdeki tüm işçilerin aynı oranda katkıda bulunmalarının sağlıyor. Geleneksel fabrika sisteminde deneyimi çok olan yaşlı işçiler kolay işlere alınırlardı...Şimdi rotasyon sayesinde kolay işler ortadan kalktı. Eğer işlerden birisi yaşlı olduğu yada elleri yeterince büyük olmadığı bir işte zorluk çekiyorsa ekip rotasyonu hızlandırarak ona yardım ediyor.

             Simgesel Eşitlik

             Karar mekanizmasının merkeziyetçilikten uzaklaştırılmasında, kendi kendinin yöneten ekipler bulunmasında ve elamanlarının bağlılıklarını ve işbirliğini kazanmada karşılaşılan engellerden biri de, insanları birbirinden ayıran simgelerdir. İnsanlar sayesinde rekabette üstünlüğe ulaşan şirketlerin çoğunda çeşitli simgesel eşitlik biçimlerinin kullanılıyor olması şaşırtıcı değil. Bu biçimler sayesinde hem şirket içindekilere hem de şirket dışındakilere elemanlar arasında eşitlik olduğu ve bazılarının düşünüp bazılarının da iş yaptığı bir sistemin geçerli olmadığı gösteriliyor. New United Motor Manufacturing 'de yönetime ait yemek odası kaldırıldı ve herkes yemeğini aynı kafeteryada yemeğe başladı. Tüm elemanlar aynı mavi giysiyi giyiyorlar. Otopark 'tada özel park alanları yok.

             Resmi olmayan ortamlarda buluşma olanağı katmanlar arasındaki iletişimi geliştiriyor. Böylece üst düzey yöneticiler şirkette ne olup bittiğini görebiliyorlar ve fikirlerinin tüm elemanlara aktarabiliyorlar. Sosyal kategori sayısının azaltılması, kurumda çeşitli alt bölünmeler olmasının engelliyor. Bize karşı onlar şeklindeki zihniyeti yok ediyor ve herkesin aynı amaç için çalıştığının kavranmasının sağlıyor. Eşitlik, alt edilmesi gereken statü ayrımlarının azaltarak çapraz hareketi kolaylaştırıyor. AMD'nin mikronaltı geliştirme merkezinde ne doğrudan iş gücü var nede saat başı çalışan elemanlar. Elemanların tümü maaşlı. Ne süreç yada ekipman mühendisi var, ne bakım organizasyonu, nede kalite kontrol teknisyeni. Bu merkezde sadece iki iş tanımı var; Uzman teknisyen ve üretim mühendisi. NUMMI 'de de birim bir için sadece bir tanımı var. Bu sayı eskiden seksendi. Eski general Motors sistemindeki 18 nitelikli iş tanımı 2'ye indirilmiş.

             Eşitlik simgeleri pek çok biçimde yapılabilir. Bazı kurumlarda bu giysiler üretim tesislerinde çalışmış olanlar, genel müdürlüğün resmi giysili elemanları geldiğinde söylenen "takım elbiseliler geliyor" deyimini bilirler. Japon kurumlarda tüm elemanlar yakalarına şirketin amblemini taşıyan rozetler takar ve böylece şirketle özdeşleştiklerini hatırlamış olurlar. Yerde, herkesin aynı kaderi paylaştığının gösteren bir simge olabilir. Solectron'un ne Malcolm Baldrige ödülünü kazanmış genel müdürünün, nede yönetim kurulunun başkanının ayrı odaları yoktur. Bunu, genel müdürün odasına ulaşmanın kilitli kapılarla engellendiği büyük kağıt ve orman ürünleri imalatçısının durumu ile karşılaştırın. General Motors'da üst yönetime ayrılmış kata özel bir asansörle ulaşabiliyordu; üst yönetim kurumun geri kalan kısmından ayrılmıştı. Açık büro yönetimi, bazı dezavantajlarına rağmen en azından eşitliğe dayanıyorlar. Özel park alanları, özel yemek odaları ve diğer unvan simgeleri eşitlikçi kültürle uyuşmuyor.

             Simgesel eşitliğin gerçekleştirilmesi kolay görünmüyor. Statü simgeleri kaldırılması pek çok kurum için uygulanması en zor olan şeylerden birisi. Bir arkadaşım tam özel yemek odasına, özel park alanına ve daha büyük bir odaya sahip olacak yönetim seviyesine ulaştığı sırada patronunun toplu kalite programı uygulamaya başlayıp ve tüm bu özel imtiyazları ortadan kaldırılmasından yakınıyordu. Eaton'un Lincoln , Illinois'daki fabrikasında kendi kendini yöneten ekiplere ve verimlilik ikramiyesine dayanan yeni uygulama büro düzenlemelerini de dirençle karşılaştı. "Lincoln' deki  özel büroları ellerinden alınıp birim, üretimi,n yapıldığı yere taşındığında birim şefi ve bir diğer yetkili bunu protesto etmek için işten aytrıldılarç."

             Ücretlerin Yakınlaştırılması

             Ekip çalışması ortak kader sayesinde gelişir. Ortak kaderi de kurumdaki elemanlara verilen ödüllerin eşit olması etkiler.Ücret yakınlaştırması genellikle hiyerarşik yakınlaştırma şartları, özellikle de genel müdür ücreti ile diğerlerinin ücret karşılaştırması çerçevesinde göz önüne alınır. Ama ücret yakınlaştırmasının yatay boyutu da vardır. Kurumun etkinliğinin geliştirilmesine genellikle olumlu katkıda bulunu. Ücret yakınlaştırmasının teşvik priminden farklı olduğu unutulmamalıdır. Teşvik priminde insanlar performansları için bireysel olarak yada grup halinde ödüllendirilirler . Bu ödüller yüksek olabilir, ve ücretlerde büyük farklılıklara yol açabilir yada daha düşük olur ve büyük farklara yol açmaz, teşvik primlerinin .özellikle çalışma grupları birimler yada tüm kuruma uygulandığında ücret ayırımını ya azaltacağı yada çoğaltacağı unutulmamalıdır. Kazanç paylaşımı yada kar paylaşımı programları genellikle ücret ayrımını azaltırlar. Ama bu kural değildir.

             İşlerin birbirine pahalı olduğu ve işin bitmesi için iş birliğine gerek duyulduğu  durumlarda ücretlerin yakınlaştırılması elemanların arasında rekabeti azaltıp iş birliğinin geliştirerek olumlu sonuçlar yaratabilir. Dahası kurumsal ödüllerdeki büyük farklılıklar elemanlara bu ödülleri kazanmaya motive edebilir. Motivasyonun artması verimi de arttırabilir. Ama ödüllerdeki  büyük farklılıklar amirlerin, gözüne girmek ödül dağıtımım kriterlerini, etkilemek için gereğinden fazla zaman ve enerji harcamalarına da  yol açabilir. Bu mantığa göre ücret dağılımının sıkıştırılması elemanların sistemler oyun oynayarak vakit kaybetmelerinin önlediğinden genel performansın artmasını sağlayabilir.

             Ücretlerin yakınlaştırılması ödül sisteminde ve kurum kültüründe ücretin öneminin azalmasının sağlayabilir. Bunun bazı belirgin ekonomik yararları vardır. İnsanlar, uygun maaşı alıp almadıkların sorgulamaktan ve maaş için tekrar tekrar pazarlığa girmekten vazgeçerler. Ücrete verilen önemin azalması, kurum üyesi olmanın, iyi çalışma arkadaşları ve ilgi çekici yada anlamlı iş gibi diğer avantajları üzerinde yoğunlaşılmasını sağlar. Psikolojide, yaptığımız şeyi neden yaptığımızı anlamak için kendimize dışarıdan bir gözlemci gibi bakmaya çalıştığımızı savunan çalışmalar var. İyi ve şartlara bağlı olarak ücret aldığımızı görürsek,  davranışlarımızı ekonomik ödüllere bağlama eğiliminde oluruz. Oysa, ücretlerimiz iyi ve şartlara bağlı değilse, davranışlarımızı, işten hoşlanma gibi diğer faktörlere bağlarız. Diğer bir değişle, şartlara bağlı olarak ücret almamız,işe duyduğumuz ilgiliyi ve işi yapmaktan aldığımız tatmini önemsiz hale getirir. Bu nedenle, ücrete verilen önemi azaltan ücret yakınlaştırılması işin diğer tatmin edici özelliklerini geliştirir ve hesaplılığı azaltır.

             Tablo 2-1 de ABD,  Almanya ve Japonya'da çeşitli fonksiyonlarda üst düzey yöneticilerin ücretlerinin karşılaştırması verilmektedir. Üretim sektöründeki üst düzey yöneticilerin ücretleri her ülke için 1.00 olarak belirtilmiştir. Tablo değişik ülkelerdeki değişik fonksiyonların karşılaştırılmalı önemlerinin yanı sıra, yatay ücret ayırımındaki farklılıkları da göstermektedir. ABD'de en çok ücreti alan finans yöneticisi en düşük ücreti alan personel yöneticisinden %58 daha fazla kazanmaktadır. Almanya'da en yüksek ücreti alan araştırma geliştirme fonksiyonunun üst düzey yöneticisi, en düşük ücreti alan üst düzey personel yöneticisinden %31 daha fazla kazanmaktadır. Japonya'da ise en yüksek ücreti alan fonksiyon yöneticisi, en düşük ücreti alan fonksiyon yöneticisinden sadece %13 daha fazla kazanmaktadır. Japonya'da aynı kurumdaki işler genellikle çok fonksiyonludur. Diğer uç noktasını oluşturan Amerika'da ise fonksiyonel uzmanlaşma fazladır, ve aynı uzmanlık dalında kalıp şirket değiştirme eğilimi yaygındır. Birim yada fonksiyon değiştirmek istendiğinde değişimin yaşam standardını değiştirmemesi bu tür hareketi kolaylaştırır. Kısacası, bilgi akışını geliştirmek ve daha çok beceri edinmek amacıyla fonksiyonlar arası geçiş isteniyorsa  ücret farklarının azaltılması bu hareketi kolaylaştırır.

Tablo 2-1 ABD, Almanya ve Japonya'da çeşitli fonksiyonların üst düzey yöneticilerinin karşılaştırılmalı ücretleri.

             Kaynak : Dana Milbank :"Ölmekte olan cins: Ne ihtişam ne zafer, günümüzde üretici olmak cesaret işi"

             The Wallstreet Journal, 3 Haziran 1991, A1, A5 verilerinden geliştirilmiştir.

             Dikey ücret ayırımı en düşük ücreti alan ve en düşük seviyedeki elemanların önemlerinin az olduğu mesajını verir. Bazı teknolojilerde ve bazı stratejilerde bu uygulamam yararlı olabilir, ama tüm elemanlardan yüksek düzeyde bağlılık ve çıktı elde etmek çabalarına ters düşer. En başarılı büro mobilyası üreticilerinden olan Herman Miller'da genel müdür maaşı işçi maaşlarına endekslenmiştir.  Genel müdür, ortalama işçi maaşı ve ikramiyesinin %20 fazlasının alır. Herman Miller'i kuran ailenin üyelerinden olan ve şu anda şirketin yönetim kurulu başkanlığının yapan Max DePre, "insanlar ortak çıkarlarını düşünmek zorundadırlar." demektedir. Dondurma üreticisi Ben & Jerry's de maaşlara sınırlama getirmiştir; kimse ortalama işçi maaşının yedi katından fazla ücret alamaz. Güçlü kültüre sahip kurumlarda maaşların yakınlaştırılmış olması tercih edilir. Ücretler arasındaki fark, güçlü kültüre sahip kurumlarda, rekabette üstünlüğün kaynağı olması istenen topluluk ve ortak kader bilincini yok etmektedir.

             Şirket İçinde Yükselme

             Yükselmelerin şirket içinde olması yukarıda tanımlanan uygulamaların çoğu için yararlı bir faktördür. Şirket içinde yükselme olanağının tanıması elemanları işverene ve işvereni de  elemanlara bağlıyarak eğitimi ve beceri geliştirimini teşvik eder. Hiyerarşik seviyeler arasında güven duygusunu geliştirerek merkeziyetçilikten uzaklaşmayı, katılımı ve yetki almayı kolaylaştırır. Şirket içinde yükselme amirlerin, iyi tanıdıkları elemanların çalışmalarının koordinasyonundan sorumlu olmaları anlamına gelir. Aynı şekilde, elemanlarda yöneticilerini tanırlar. Bu etkileşim, resmi pozisyonların öneminin azalmasının sağlar. Şirket içinde yükselme iyi performans gösterme içinde bir teşviktir; parasal ödülleri de beraberinde getirmesine rağmen yükselme aynı zamanda parayla ilgili olmayan statüye dayalı bir ödüldür. En önemlisi, iş yerinde bir adalet bilincinin oluşmasının sağlar. İyi iş çıkaran elemanların üstüne dışarıdan birilerinin getirilmesi ise elemanların işyerlerine yabancılaşmalarına yol açabilir. Şirket içinde yükselmenin bir diğer avantajı da yöneticilerin, yönettikleri iş, teknoloji ve operasyonlar hakkında gerçekten bilgi sahibi olmalarını garantiye almalarıdır. Temel operasyonlar hakkında çok az şey bilen insanlar tarafından yönetilip başarısız olan pek çok şirket vardır. David Halberstam, Ford Motor'da finansın şirketin denetimini nasıl ele geçirdiğini anlatmaktadır. Finanstakiler otomobil, teknoloji, üretim süreçleri ve Pazar hakkında istatistiklerle aktarılanlar dışında hiçbir şey bilmiyorlardı ve öğrenme istekleri de yoktu. Sadece istatistiklere dayanarak ve rakamların altındaki süreçleri anlamadan yönetmek önemli sorunlara yol açabilir. Böyle bir durumda, yöneticiler ya yanlış rakamlar üzerinde yoğunlaşırlar yada rakamların anlamını hiç kavrayamazlar.

             Lincoln Electric'de ise şirkete giren hemen herkes kaynak yapmayı öğrenir. Ne de olsa Lincoln'ün ana ürünü kaynak ekipmanlarıdır. Kaynak programını bitirmek için ürünle ilgili bir yenilik yaratmak gerekir. Nordstrom'da ise yüksek öğrenim görmüş olanlar bile işe mağazada satıcılık yaparak başlarlar. Yükselme mutlaka şirket içinde olur. Nordstrom' yeni bir mağaza açtığında mağazanın en önemli noktalarına diğer mağazalardaki elemanlar getirilir. Böylece hem Nordstrom kültürü ve değerleri korunur, hem de mağazayı yönetenlerin ne yaptıklarının bilmeleri ve yaptıkları işi Nordstrom tarzında yapmaları sağlanır.

             Uzun Vadeli Bakış Açısı

             İş gücü sayesinde rekabette üstünlük sağlamanın dezavantajı, bunun gerçekleşmesi için zamana ihtiyaç olmasıdır. Yeni bir ekipman ise çabucak kurulabilir; yeni bir ürün teknolojisi bir lisans aşaması ile elde edilebilir, sermaye elde etmek için gerekli pazarlıkları yapmak yeterli olur. Bu yöntemin avantajı ise istihdam uygulamaları rekabette üstünlük bir kez ulaşıldıktan sonra bunun sürekli olması ve kolayca taklit edilmemesidir. Yinede bu uygulamayı gerçekleştirmek ve sonuçlarını almak için gereken zaman, bakış açısının uzun vadeli olmasının gerektirir. Bu yaklaşımların çoğunun uygulanması içinde uzun vadeli bir çalışmaya ihtiyaç vardır. Kısa vadede ise, elemanlara iş güvencesi sağlamaktansa onları işten çıkarmak çok daha karlıdır; Kısa vadeli kar elde etmenin en hızlı yolu eğitim harcamalarının kısmaktır. Çapraz eğitim ile çapraz kullanım uzun vadede başarılı sonuçlar verse de, kurum başlangıçta uzmanlaşmanın sağladığı avantajlardan vazgeçmiş olur.

Kurumun zaman ufkunu belirleyen faktörler önemli bir konu ama bu kitabın kapsamına girmiyor. Yine de şöyle bir değinmek gerekirse şirketin aileye yada elemanlara ait olmasının yada kısa vadeli kar baskısını azaltacak diğer organizasyon formlarının yararlı olabileceği söylenebilir. Lincoln Electric için bu durum geçerlidir. Nordstrom ailesi de Nordstrom mağazalar zincirinde önemli hisseye sahiptir. NUMMI'nin ortaklarından birisi Toyota'dır Toyota bu tesiste, kendi kültür ve geleneği ile uyumlu uzun vadeli bir plan uygulamaktadır. Wal-Martın Walton ailesine ait olması kurumun iş süreçlerine uzun vadeli bakabilmesini sağlar. Kısa vadeli baskılar altındaki bir kurumun, insanlar sayesinde rekabette üstünlük sağlamak için gerekli uygulamaları yürürlüğe koyması kolay değil. Bu uygulamaların gereğince gerçekleştirilememelerinin nedenlerinden birisi de bu. Kurum iyi durumdaysa rekabette üstünlük konusunda bir şey yapmaya gerek duymuyor. Aynı şekilde, mali sıkıntı içindeki kurumlar da, uzun bir süre sonra verimlilik ve kar avantajı sağlayabilecek uygulamalara girişmeyi göze alamıyor.

             Uygulamaların Ölçülmesi

             Ölçü tüm yönetim süreçleri için olduğu gibi kurumun iş gücünü yönetme içinde çok önemlidir. Öncelikle kurumun çeşitli politikaları ne derece uygulayabildiği konusunda veri sağlar. Sözgelimi, bazı şirketler kurum içinden yükselme politikasını kabul eder, ama bunu uygulamazlar. Genellikle bunun  nedeni belirli kademelere şirket içinden yükselen elemanların yüzdesini gösterecek verilerin sistematik olarak toplanıp rapor edilmemesidir. Yüksek ücret politikası uygulayabilmek için kurumun verdiği ücretlerin sektör ortalamasına oranı hakkında verilere sahip olmak gerekir. Eğitime harcanan toplam zamanın yanı sıra hangi elemanların eğitim aldığı ve ne tür eğitimler verildiği konusunda da veri toplanması eğitim politikalarının uygulanmasını kolaylaştırır.

             Ölçüm ikinci olarak, ölçülen şeyin dikkate alınmasını sağlar. Gözden ırak, gönülden ırak ilkesi insanlar kadar kurumlar içinde geçerlidir. Tüm kurumların ortak özelliği ölçümlerin davranışı etkilemesidir. Ortada dolaysız ve ani sonuçlar olmasa bile, tüm insanlar ölçüler  konusunda başarılı olmaya çalışırlar. Ölçülen şeyler hakkında konuşulur. Ölçülemeyenlerin ise sözü bile edilmez. Üç yıl boyunca posta ulaşım hizmetlerini ve benzer faaliyetlerini yürüten Ordu ve Hava Kuvvetleri Ulaşım Servisinin komutanına danışmanlık ettim. Benim ve yine servis dışında diğer üç kişinin görevi, yönetim kurulu toplantılarına katılıp kurumun müşteriye hizmet seviyesini ve mali performansını geliştirecek konuları yönetimin dikkatine sunmaktı. Benim ilgi alanım insan kaynakları uygulamaları ve politikalarıydı, bu konuda ciddi bir sorunla karşılaştım. Her toplantıda bir önceki yılla karşılaştırmalı olarak satışlar ve kar hakkında ayrıntılı mali bilgi sunuluyor ve satışlarla karın bölgelere mal cinsine şirket tipine göre dökümü yapılıyordu. İnsanlar hakkında düzenli olarak sunulan tek bilgi, maliyetleri (tabii ki, maliyetin düşük tutulmasının iyi olduğu varsayımıyla) ve verimlilikleriydi bu konular eleman başına dolar olarak ifade ediliyordu. Biraz da benim teşviklerim sayesinde özellikle perakendecilikte hizmet ve kurum performansının geliştirilmesi açısından insanların ne kadar önemli olduğu hakkında hoş sözler ediliyordu gerçi; ama uygulanmaları için sağlam önlemler alınmadıkça, bu tür iyi niyetli tavırların pek etkili olduğu söylenemezdi.

             İnsana dayalı rekabet üstünlüğü elde etmek isteyen kurumların, çalışmalarının ölçülmesine tüm sürecin önemli bir parçası görmeleri çok doğal. Advanced Micro Devices 'ın mikronaltı geliştirme tesislerinde yönetim elemanların nasıl yönetildiklerine büyük önem verir ve "vizyona ulaşıp ulaşmadıklarının" anlamak için sürekli olarak eleman davranışlarının ölçer. Bu tesiste gerçekleştirilen anketlerden şu tür sorular vardı: kendi biriminizde diğer birimlerde kaç ekibe üyesiniz.? Eğitim almaya ve başkalarının eğitmeye haftada kaç saat ayırıyorsunuz.? Ankette elemanlara şu yorumlara ne oranda katıldıkları yada katılmadıkları da sorulmaktaydı: çalışma grubumun tüm seviyelerinde sorun çözümü gerçekleştirilmektedir; Çalışma grubumun üyeleri inisiyatif almaya teşvik edilirler; Çalışma grubum ekip ruhuna sahiptir; Çalışma grubum hizmet odaklıdır; çalışma grubumun üyeleri arasında açık ve dürüst bir iletişim vardır. Bu tür bir anket, kurumun yapmak istediği şeyi ne dereceye kadar gerçekleştirebildiğini görmesini sağlar.

             Levi Strauss, Blue Ridge, Georgia'daki tesislerinde kazanç paylaşımı, programını uygulamaya başladığında elemanların kalite geliştirim sürecini, kazanç paylaşımı programını ve her bir elemanın bireysel rolünü ne derece anladıklarını görmek ve  her birinin ekip çalışması, iletişim, kalite ve verimlilik konularında nasıl bir gelişim izlediklerini ölçmek amacı ile bir anket yaptı. Şirket ayrıca programın uygulamaya başlanmasından önceki ve sonraki birim başına maliyeti, işe gelmeme oranını ve elemanların tazminat talepleri'nide ölçtü.

             Mali sonuçların ölçüldüğü bir dünyada insan kaynakları politikalarının ölçülmemesi bu konuyu yeterince önem verilmemesine, ihmale ve sonuçta başarısızlığa yol açar. Ölçümler sonucu elde edilecek sonuçlar, uygulama fikirlerini geliştirmek ve bu uygulamaların amaçlarına ne dereceye kadar ulaştıklarının anlamak açısından çok önemlidir.

             Bütünlük Felsefesi

             En son olarak, bütünlük felsefesini yada bakış açısının benimsemek gerekir. Bu felsefe, çeşitli uygulamaların tutarlı bir bütün oluşturacak şekilde birbirine bağlanmasını ve kurumdaki elemanların, işler hemen düzelmediğinde denemeye devam etmelerini sağlar Bu felsefe ayrıca kurumun yaptığının açıklamayı haklı çıkarmayı ve şirket içinden yada dışından destek sağlamayı kolaylaştırır. Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, amacınıza ulaşmanız pek kolay olmayacaktır. Aynı şekilde, neyi temsil ettiklerini yada kurum neden önemli olduklarının anlamadan, bazı uygulamaları kabul etmek pek bir işe yaramaz; bu tür bir yaklaşım benimsenen uygulamaların karşısına çıkan sorunlarla baş edilememesine ve başarısızlığa yol açar.

             İnsanlar sayesinde rekabetçi başarıya ulaşmayı amaç edinip yukarıda belirtilen yaklaşımlardan bazılarının uygulayan şirketlerin çoğu, işe belirli ilkelerle başladılar yada bu ilkeleri sürecin ilk safhalarında oluşturdular. Levi Strauss kalite geliştirme süreci "kaliteli ve hızlı üretimin, eski ilkeleri yıkma", tüm kültürü tersine çevirme ve iş parametrelerini yeniden yönlendirme anlamına geleceği anlayışı ile başladı. Şirketin ve şirketin üretiminden sorumlu Genel Müdür yardımcıları eski ve yeni ilkeleri tablo 2-2 de belirtilen şekilde tanımlamaktaydı.

             Lincoln Electric'te yönetim uygulamaları güçlü bir ahlaki temele dayanmaktadır: "bir rahibin oğulları olan John C. ve James F. Lincoln şu öğütle yetiştirilmişlerdir: 'Başkalarına,size davranılmasını istediğiniz gibi davranın.' Bu altın kuralı şirketlerini yönetirken ana ilke olarak kabul etmeleri zor olmamıştır. " james Lincoln bu konuda şöyle diyor: "İş gücünün verimsizliği hakkında patırtı koparanlar,ücretlinin yerinde olsalardı aynen onun yaptığını yapacaklardı. İşçi bizden farklı bir insan değil. Onun sanayicininkine benzer gereksinimleri, beklentileri ve tepkileri var. İşçi, kendisini cezalandıran programlarla işbirliği yapmaz. Onun yerinde yönetici olsa yaparmıydı.?" Lincoln görüşleri ve teşvik yönetimi programı konusunda bir kitap yazmıştır.

Tablo 2-2 Levi Strauss'ta Yeni ve Eski ilkeler.

Kaynak : Peter Thigpen'in  sunusu, Stanford School of Business, 26 şubat 1991

             Nordstrom'un benzersiz başarısı konusunda Richard Pascale şöyle yazmıştır: "Nordstrom kültürü (yada ilkesi) her şeyin temelini oluşturur. Bu, şirketin ürün/ Pazar stratejisinden organizasyon yapısından yada ücret sisteminden daha önemlidir." Advanced Micro Devices mikronaltı geliştirim merkezini kurarken öncelikle bir vizyon oluşturdu. Bu uygulama önce mikronaltı geliştirim merkezinde yürürlüğe kondu; ardından şirketin diğer bölümlerine de yayıldı.

             Şirketin vizyonu şu ilkeleri içermektedir: Sürekli bir hızlı ilerleme, yetkilendirme, şeffaf organizasyon sınırları müşteri odaklı olma, yüksek beklentiler ve teknik mükemmellik.

             Tutarlı istihdam ilişkileri oluşturmak, yönetim aracının parçası olmak zorunda değildir. AMD gibi, tesisin nasıl çalışacağı konusunda bir vizyon oluşturmak, kimilerince etkinlik kaybı olarak görülebilir. Yine de, şirketlerin başarı kazanmasını sağlayan birbirinden ayrı uygulamaların yürütülebilmesi için, bunları birbirlerine bağlayan bir yapıştırıcıya gereksinim duyulur. Bu yapıştırıcı, başarının temeli ve insanların nasıl yönetileceği hakkındaki bir değerler yada inançlar sistemidir.